Certaines personnes charismatiques échouent à gérer une équipe efficace, tandis que des profils plus discrets parviennent à fédérer et à inspirer sur la durée. Inversement, des experts en méthodes de management peuvent manquer d’impact lorsque les circonstances exigent de la présence et de l’intuition.
Dans les organisations, la confusion persiste entre ce qui relève de l’inné et ce qui s’acquiert en matière d’influence et de pilotage d’équipe. Pourtant, les attentes évoluent et les exigences envers ceux qui dirigent se diversifient. Les repères classiques ne suffisent plus à distinguer la véritable valeur ajoutée d’un leader.
Leadership : traits naturels ou compétences acquises ?
La définition du leadership retient l’idée d’une aptitude à guider un groupe vers un but partagé. Mais derrière cette notion se cachent deux réalités : les traits de personnalité d’un côté, les compétences de l’autre. Pour une organisation, distinguer entre ces deux facettes n’a rien d’anodin. Selon sa culture, sa stratégie, son histoire, l’entreprise valorise l’un ou l’autre, ou cherche à combiner les deux.Les traits de personnalité, ouverture à l’expérience, stabilité émotionnelle, extraversion, conscience professionnelle, capacité à collaborer, sont des éléments constitutifs, profonds. Le modèle Big Five en dresse une cartographie fine, tandis que des outils comme le HPTI (High Potential Trait Indicator) analysent des dimensions comme la curiosité, l’ajustement émotionnel ou la compétitivité. Ces caractéristiques forgent la singularité du style, influent sur la posture adoptée, la gestion du stress ou la façon d’aborder l’incertitude.Les compétences, elles, se cultivent. On les développe à travers l’expérience, la formation, l’entraînement. Savoir communiquer, gérer des conflits, trancher dans l’urgence, accompagner la progression d’autrui : chaque capacité s’apprend, se perfectionne, se mesure concrètement. Un manager peut nettement progresser sur ces points, indépendamment de ses prédispositions d’origine.Le terrain, lui, ne ment pas : c’est la combinaison de ces deux volets qui façonne la portée d’un leadership. Les attentes changent, les repères aussi. Les entreprises recherchent à la fois agilité psychologique et maîtrise technique, capacité à inspirer et à agir. Il ne s’agit plus de choisir entre l’un ou l’autre, mais de cultiver l’ensemble.
Ce qui distingue vraiment un trait d’une compétence chez un leader
Pour saisir la mécanique du leadership, il faut savoir où s’arrête le trait naturel et où commence la compétence développée. Un trait de personnalité s’inscrit dans la durée. Il façonne la façon d’aborder une situation, d’interagir, d’agir face à l’inattendu. Vision, confiance, intégrité, adaptabilité, intelligence émotionnelle : ces qualités marquent un style, influent subtilement sur les comportements quotidiens. Les outils comme le Big Five ou le HPTI aident à rendre ces ressorts visibles, à en prendre la mesure.La compétence, elle, s’affine par la pratique. Elle se traduit par des actes concrets : écouter activement, arbitrer, décider, accompagner la progression d’un collaborateur. C’est l’expérience, l’apprentissage, la confrontation au réel qui permettent d’enrichir ce répertoire. La compétence se construit ; le trait s’enracine.Voici une synthèse des différences entre traits et compétences clés du leadership :
| Traits de personnalité | Compétences |
|---|---|
| Vision | Communication |
| Confiance | Gestion des conflits |
| Intégrité | Prise de décision |
| Adaptabilité | Coaching / mentorat |
| Intelligence émotionnelle | Développement du collectif |
Bien sûr, la frontière n’est pas étanche. Une intelligence émotionnelle développée facilite, par exemple, l’acquisition de compétences en gestion des tensions. Un potentiel sans accompagnement, cependant, demeure sous-exploité. C’est l’articulation entre traits et compétences qui donne toute sa force au style de leadership et conditionne la dynamique de groupe.
Comment reconnaître ses propres forces pour mieux progresser
Pour progresser comme leader, il faut d’abord savoir ce qui relève de ses atouts naturels et ce qui s’appuie sur des compétences acquises. Certains managers se fient à leur propre ressenti ; d’autres recherchent l’avis de leur entourage ou s’appuient sur des outils d’évaluation. Les tests psychotechniques, à l’image du HPTI proposé par Thomas International, gagnent en popularité. Ils décortiquent des dimensions telles que la conscience professionnelle, la gestion du risque, la stabilité émotionnelle, la curiosité. L’objectif ne se limite pas à un score mais à une compréhension fine des axes de développement prioritaires.Les retours du terrain s’avèrent tout aussi éclairants. Il est utile de solliciter une appréciation de ses pairs, de ses équipiers, de ses supérieurs. Recouper ces feedbacks avec les résultats issus d’outils formels, comme la grille des Big Five, permet d’affiner la connaissance de soi. Le parcours de Lloyd Craig, dirigeant reconnu, illustre cette démarche : sa conscience professionnelle et sa compétitivité, attestées par des évaluations, ont structuré son style et renforcé sa crédibilité.Les entreprises adaptent désormais leur accompagnement en fonction du profil de chaque manager. Certaines privilégient l’initiative, d’autres l’ajustement émotionnel, d’autres encore la capacité à entraîner un collectif. Pour progresser, il est utile de repérer ce qui fait la différence dans votre pratique : influence, gestion des conflits, écoute, capacité à motiver. Travaillez ces points forts, en vous ajustant aux besoins de votre équipe. Ajustez votre posture, développez vos compétences, tout en valorisant vos qualités dominantes. Un leader qui connaît ses leviers peut ensuite tirer le groupe vers le haut.
Ressources et pistes concrètes pour développer son leadership au quotidien
Les approches pour renforcer sa posture de leader sont variées, mais certaines stratégies s’imposent. Les professionnels aguerris misent sur le coaching et le mentorat pour progresser, s’appuyant sur le partage d’expériences, la confrontation de points de vue, la prise de recul. Les dispositifs de formation continue offrent l’opportunité de découvrir de nouveaux outils, d’interroger ses pratiques et de façonner un style adapté à ses responsabilités. Il n’est plus rare de voir des parcours sur-mesure, taillés en fonction du profil et des enjeux de chaque manager.Les modèles de leadership sont multiples : transformationnel selon Bernard Bass, situationnel pour Hersey et Blanchard, participatif tel que promu par Henry Mintzberg. Chacun propose un cadre différent pour ajuster ses postures et ses leviers d’influence. Le leadership transformationnel mise sur l’inspiration, l’accompagnement du changement. Le leadership participatif favorise la co-construction, la mobilisation de l’intelligence collective. Le leadership situationnel, lui, repose sur une adaptation fine au contexte et à la maturité de l’équipe.
Pour structurer votre progression, voici quelques leviers à activer dans la durée :
- Réalisez régulièrement une auto-évaluation à l’aide d’outils validés comme le HPTI.
- Recueillez des retours ciblés au sein de votre organisation, sollicitez des feedbacks variés.
- Essayez différents styles de leadership pour identifier les postures qui vous conviennent le mieux.
- Rejoignez des réseaux professionnels ou des groupes de réflexion pour élargir votre vision.
Des publications comme la Harvard Business Review, ou les travaux de Daniel Goleman et Simon Sinek, fournissent des repères pour penser l’influence d’un leader et sa capacité à entraîner. En associant apprentissage, expérimentation et échanges, chaque manager enrichit son potentiel et affine son impact. Le leadership se façonne autant dans l’action que dans la réflexion. Dans ce jeu subtil entre traits et compétences, le vrai défi reste d’accorder les deux pour entraîner le collectif vers l’avenir.
